(中国电子商务研究中心讯)国内网络购物市场发展迅猛,今年有望达到8000亿规模,增速远超零售业态,从最初的B2C和C2C开始,网络购物市场也不断涌现了许多创新模式,比如O2O(即Online To Offline)和B2B2C,改变了网民的购物习惯。
另一方面,受“网民红利”(网民增速趋缓)减少等因素影响,网络购物的增长速度在逐年下降,以“亏损换规模”为代表的粗放式增长已经不适合电子商务的发展了,必须围绕着用户和供应商价值进行精细化运营,才有机会生存,若电子商务公司始终以价格战作为求生的手段,规模和用户数并不足以保证其长远发展。
目前由于欧美资本环境的恶化,纳斯达克对中国互联网公司的IPO申请几乎关门,迅雷、盛大文学等公司的IPO申请先后被拒绝,电子商务领域的VC投资随之也陷入冰河期,引起“以亏损换规模”模式的B2C电子商务和团购行业动荡,大量知名电子商务公司开始裁员、倒闭,很多人都在思考中国电子商务向何处去。
价格战的疯狂和惨淡
今年是B2C网站和团购网站价格战最猛烈的一年,也是最惨淡的一年。
从去年到今年上半年,VC向国内电子商务领域进行了大量的投资,拿到钱的电子商务公司团队迅速进入了亏损换规模的角色,在团队、市场推广和物流上重点投资,直接导致电子商务人才一度奇缺,相互挖角行为普遍,并疯抬工资标准;大量的钱投向了媒体领域,今年百度超过30%的收入来自电子商务领域,分众、地铁和户外、网站门户、网址收录、视频网站和电视媒体等都因为电商泡沫赚的盆钵满,相关媒体价格相比去年几乎翻倍;电子商务物流需求逐渐增加,导致物流企业纷纷调价,物流支出明显增加;三方面的投资使得B2C企业面临资金方面的巨大压力。
一方面是支出迅速增加,一方面是深陷价格战泥潭,毛利率持续下滑,因为想快速抢占市场,大部分团购和B2C网站都将“亏损换规模”作为做大做强的利器法宝,以大促销为代表的价格战此起彼伏,不断爆发“3C大战”和“图书大战”等价格战,团购和B2C网站的毛利率随着销售规模的不断推高而降低,包括京东、当当网、卓越亚马逊在内的B2C巨头也都深陷巨额亏损,其中当当去年还有约2%的净利润,今年从Q2开始就从盈转亏。
从VC疯狂的资本注入背景下,团购和B2C行业的不理智和疯狂行为导致了必然的结局,在欧美债务危机难解的情况下,纳斯达克对于IPO申请越来越严格,三季度至今仅有土豆网一家互联网或电子商务公司通过“流血上市”方式登陆纳斯达克,IPO预期难度增加,VC对于电子商务领域的投资行为开始谨慎,处于高速烧钱过程中的团购和B2C网站开始出现资金短缺,高歌猛进的团购和B2C行业开始进入“寒冬”,先是凡客爆出裁员5%,再是麦考林和红孩子被曝出结构调整,而团购业是裁员和倒闭的重灾区,拉手、窝窝团、24券和团宝等排名靠前团购网站均传出裁员和关站消息,网购行业哀鸿一片。
以下从B2C为代表分析网购平台的价值创新模式。
三种价值延伸模式提高B2C核心竞争力
为什么B2C网站纷纷开展价格战?为什么大促销过后用户又很少回头?为什么B2C网站都把价格战作为提高销售规模的主要手段?
至少从现在看,依靠大促销活动而获取的销售规模和用户数都是不靠谱的,因为用户随时都会因为其他B2C网站更大的促销活动而流失,因为互联网的信息对称性,赤裸裸的价格战一览无遗,而没有能力黏住用户的B2C网站只能开展一轮轮的促销,企图通过更便宜的价格来获取用户,通过不断攀升的规模来获取VC的青睐,获取投资后进入新一轮的烧钱竞赛,这是恶行循环的过程,已经持续了好几年,这一模式随着欧债危机的出现将不复存在。
除了价格战之外,B2C网站必须通过模式创新来提高交易溢价,而不是通过价格战不断拉低毛利率,必须培养用户忠诚度,而不是通过广告轰炸来拉新客,下面通过三种价值延伸模式来分析B2C发展之路。
案例包括麦考林(女装)、红孩子(母婴)、一号店(以食品饮料为基础的综合性网站)、好乐买(鞋类)和京东商城(大综合)五种不同类型的B2C网站,对标国外成功B2C包括ASOS(全球时尚类B2C)、Diapers(美国最大的母婴B2C)、7dream(7-11在线商店)、Zappos(全球最大的鞋类B2C)和Amazon(全球最大的综合性B2C)
品类延伸
任何一个成功的B2C电子商务网站,一定有一类核心品类,作为长期发展的发动机,其不仅起到黏住用户的作用,还是销售收入稳步增长的基础,B2C网站要想成功,核心产品一定要在同类B2C中占据领先位置,这主要体现在当当网的图书、京东的3C、一号店的食品饮料、红孩子的奶粉等典型的核心品类。
无论是垂直类还是综合类B2C,除了核心品类外,一定要保持适度的品类延伸,垂直类B2C的扩充品类尽量跟核心品类相关,满足目标用户的相关性购物需求,而综合性B2C必须注意品类逐渐扩充过程中的协同性。
在品类延伸过程中,要向粘性品类和高毛利品类分别扩充,粘性品类具有购买周期短、产品标准化程度高的特点,可以增强用户的忠诚度,而高毛利产品用于提升整体毛利率,均衡的产品结构是提高交易溢价的基础。
核心品类比较:从国内B2C网站与对标国外知名B2C的比较来说,国内B2C网站很少建立了具有行业主导力和发展驱动力的核心品类,往往开始有主导品类,却在高速发展过程中疯狂扩品类,迷失了发展方向,比如麦考林的女装、京东的3C和红孩子的奶粉,一度具有行业影响力和品牌效应,后来随着品类和规模的扩张逐渐失去控制力,而全球知名B2C网站,比如亚马逊的图书始终是其发展的引擎,即使是现在依然占据了约4成销售额,并主导了包括线下渠道在内的图书市场,全球时尚电子商务巨头ASOS始终把女装和女鞋作为核心,并依靠潮流设计和快速时尚的质感成为网络快时尚的领导者,Diapers从一开始就大力发展婴幼儿纸尿裤,现在每年销售5亿片,以此驱动了其全品类母婴业务的增长。
延伸品类比较:国内B2C网站在延伸品类上相对比较盲目,要么在原有品类上过于保守,要么扩充品类关联性不足,缺乏用户联想,比如好乐买,鞋子本来是购买周期相对较长的品类,仅销售鞋子的话会导致客户维护成本较高,网站粘性不足,但是好乐买在很长的时间里都把鞋子作为唯一主打品类,相反Zappos很早就进行了服装服饰的扩充;一号店在食品饮料作为主营品类的基础上向3C、母婴、化妆和家居等非相关品类拓展,食品饮料物流费用较高,毛利率和客单价均不高,急需拓展关联性高毛利品类,比如有机蔬菜、高档水果、茶叶、生鲜等等,可是一号店却接连进入了亏损率较高的红海领域;母婴人群是很特殊的目标人群,母婴产品具有很强的联动购买效应,红孩子从去年就拓展了百货、食品、家居和化妆等跟母婴无关产品,反而拖累了其母婴的市场定位,对于其他产品的拉动力也不强,在今年上半年将母婴无关品类独立打包成缤购网之后,红孩子反而陷入了两线作战状态,战略上相当被动,而Diapers只是在纸尿裤的基础上进行母婴相关品类的扩充,在母婴服装、玩具等高毛利产品上持续加强控制力,既提高了整体毛利率,又加强了在母婴人群中的忠诚度和品牌号召力;亚马逊在巩固图书市场地位的基础上,在关联性产品比如电子书和电子书移动终端(Kindle)不断发力,已经占据了行业主导地位,而京东商城的品类拓展关联性不大,基本上是全品类覆盖,品类之间缺乏关联性,而且尚没有掌控供应链的品类。
服务延伸
与门店零售业态一样,电子商务除了销售产品之外,还要给用户提供个性化的服务,服务延伸可以增强客户体验,提高客户忠诚度,提高交易溢价,甚至服务本身可以成为盈利手段,既然门店可以提供舒适的购物环境,用户可以享受服务人员标准、专业的服务态度,那么B2C网站除了提供丰富的产品之外,还必须具备增值型服务,以提高用户的购物满意度。
门店的增值服务比较多,比如宜家的餐饮、星巴克温馨的体验文化、百货商城的试衣间等等,服务围绕着核心业务开展,提高了用户的购物体验。
B2C电子商务的接触点较少,主要是客服热线和快递上门两种,其他还包括在线延伸服务,Diapers在美国率先推出满49元免费快递业务,74%的订单隔夜发出,部分地区推出当日送达服务;同样,Zappos在鞋类服务上做到了极致,鼓励用户一次性多选几双鞋,再把用户不想买的带回来,推出365天无条件退换服务,客服人员也没有任何服务时间限制和绩效指标,而是以客户满意为唯一目标;亚马逊的服务延伸包括通过kindle电子书来加强用户的购买习惯,电子书阅读和销售也更加便利,亚马逊还通过精准化技术匹配用户的潜在购买需求,让用户有“逛街”的感觉,通过自己强大的云计算能力为用户提供视频、音乐、游戏等增值服务,使之成为重要的盈利来源;ASOS成为英伦时尚体验的代名词,几乎每两周就更换一遍新品,不断推陈出新的潮流设计始终引领着用户的时尚欲望;7-11便利店建立了线上线下一体化的电子商务模式,用户可以在7dream.com上下单,选择就近的7-11便利店取货和支付,产品包括书籍、CD、音乐会门票与旅行服务等各种类别,由于7-11已经渗透到社区,这种取货方式方便了用户,也为便利店带来了人流和生意,增强了其竞争力。
而国内的B2C基本还处于竞争早期,以竞拼低价来获取用户和规模,一号店了推出的二维码移动购物业务,但是由于其物流周期需要两天,对于食品饮料等即时性产品来说扫码购物的意义并不大;在关闭了自建配送业务后,红孩子与其他平台(京东、当当均大力发展母婴业务)的竞争演变成赤裸裸的价格战,其实红孩子的用户基础很不错,在保持不错的用户忠诚度的基础上,是否可以考虑向月子服务和早教等高毛利服务领域延伸?全方位为母婴人群提供产品和服务;由于鞋类属于标准化品类,好乐买必须面对乐淘、优购网和名鞋库等同类B2C的竞争,强化服务体验是重中之重,虽然其CEO李树斌多次强调“Zappos的成功不可复制”,认为仅靠服务和口碑不足以提高好乐买的销售规模,但是好乐买还是低调了推出了“当场试穿”的活动,这是提高用户体验的重要举措。
B2C销售的不仅仅是产品,而是愉悦的购物体验,是便利的购物历程,除了丰富的产品和价格之外,B2C网站必须围绕着用户需求延伸服务,让用户产生的购买依赖度越深,B2C网站的交易溢价也就越大。
渠道延伸
中国不同于欧美日等发达国家,国外除了综合性大平台(比如ebay、亚马逊)之外,电子商务的参与者绝大多数都是传统零售和品牌公司,例如沃尔玛、百思买、西尔斯和GAP等,已经积累了忠诚用户群和品牌影响力,具备了一定的供应链基础,开展电子商务业务更容易顺风顺水。
在中国,由于线下连锁主导企业的集中度不高,用户渗透率有限,除了在家电领域苏宁和国美占据了一定的行业主导性(均在10%~15%)之外,在大卖场、超市连锁和书店等零售领域均成区域分散经营状态,所以此类传统企业尚不具备做大做强电子商务的基础,这也是为什么仅有国美、苏宁和百丽的电子商务业务快速推进的原因;品牌型(服装、化妆品为主)电子商务在欧美发达国家也是电子商务的主力军,相比国外,中国的品牌(化妆品、服装等)更加分散,数量众多,缺乏细分领域的主导品牌,淘宝商城又致力于品牌电子商务的集成,形成了强大的集群效应,导致品牌独立B2C的运营艰难,美特斯邦威旗下邦购网的衰落就是源于此。
大部分传统品牌商和渠道商在独立B2C电子商务业务难有作为,给了淘宝商城得以整合品牌商电子商务业务的机会,也是独立B2C公司快速发展的机会,但是由于线上价格更加透明,毛利率远比线下低,成本(市场费用、薪酬和物流费用)难以控制,B2C网站的运营相比传统零售渠道(或品牌)更加艰难,可以依靠自身建立的供应链基础进行渠道延伸,是降低运营成本的可选路径。
既然传统渠道可以做B2C电子商务或加入开放性平台(如淘宝商城),那么B2C网站当然也可以做传统渠道或加入开放性平台?今年是国内电子商务领域最为动荡的一年,从迅猛的烧钱到VC的冷淡,最后B2C和团购领域的惨淡,却成就了淘宝商城神棍节的狂欢,这说明网民的网购需求依然旺盛,B2C电商必须学会生存,适时的渠道延伸也是可选的求生之道。
延伸方式包括两种:大平台延伸和线下延伸,都只适合于垂直类B2C网站。
开放平台延伸:在美国大部分知名B2C网站在亚马逊上开店,对于B2C网站来说可以降低运营成本,借助亚马逊平台为更多用户服务,亚马逊可以获取扣点收入,为用户提供更丰富的长尾产品,这是互惠互利的价值交换;在淘宝商城或QQ网购平台开放后,已经拥有了很强的平台影响力和用户基础,垂直类B2C当然可以加入其中,我们已经看到,案例中的红孩子和一号店都加入了淘宝商城开放平台,好乐买加入了QQ网购平台,这是一个可喜的变化。
传统渠道延伸:对于具备一定用户群和品牌影响力,又具有供应链(采购和物流体系)基础的B2C网站,可以在线下开设体验店业务,为用户提供更多的购买和体验选择,可以降低运营成本,提高成交率,例如红孩子,在奶粉、纸尿裤和母婴用品上均具有了较强的供应链基础,品牌知名度和用户认可度较高,但是这三类主打产品由于标准化程度高,毛利率很低(10%以下),高毛利的母婴服装、车床和玩具等产品的体验要求高,销售状况不佳,红孩子其实具备线下开设体验店的基础,提高高毛利产品的购买率,提高交易溢价,线上线下整合,为用户提供更丰富的购物体验。
以上三种价值延伸模式分别从产品、服务和渠道展开,核心就是用户价值,也就是提供合理的产品,给予更好的服务体验,利用更丰富的渠道选择,最终提高了交易溢价和平台价值。(文/鲁振旺 编选:中国电子商务研究中心)
本文转载自中国电子商务研究中心:http://www.100ec.cn/detail--6013649.html
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